『星野リゾートがトマムを中国系に売った理由 独占!星野佳路代表に直撃インタビュー(上)』。松浦 大 :東洋経済 記者 2015年12月06日。必見。傑作レポートをぜひ読みましょう。

10年後の日本はおそらく現在の日本とはまったく異なる世界である。激変する。おおよその人はこれには同意するでしょう。
ではどちらへと向かうのか? 多分に皆様が望まない世界だ。一部の領域では国内に存在する多くのインフラを切り売りせざるを得ない状況となっていることは確実である。
ニセコはオーストラリアに買われています。これは、そのバブルの絶頂期には考えられない事態であった。ニセコ建設期のオーストラリアは単なる土田舎であった。しかし彼らはその後の20年間で数倍の規模の経済成長を果たした。現在では彼の国では石油関係の労働者は年収1200万円となっている。日本は地位的に完全に逆転されている現状がある。
アルファ・トマムスキー場は建設直後からバブル崩壊し、自治体が運命をかけて存続にチャレンジ、二転三転して失敗。星野リゾートには一式2億円で売り払われる事態となった。
地上30階建てのビルが4棟あって2億円。
これは「破格」です。都心の新築マンションなら4部屋分の価格でしかない(30階建てビル1棟で5000万円ということになりますね)。
不良債権はそうして処理される。それを見事に星野は再生を果たした。
中国系投資会社にトマムを売ったのはV字回復がなされたからだ。
星野氏の経営手腕には見るべきものがある。このインタビュー、必見です。
※「コメント」欄の中をみると脊髄反射的に星野批判を行う人々が存在します。どうなんだって思っちゃいますね。批判者の言う通り行動しても組織はつぶれるだけでしょう。
ニュージーランドを訪問して理解したのですが、あちらは英米的価値基準で動いており、文書作成にはマイクロソフトのワード免許、写真撮影にも写真学校卒業資格、ホテルの接待にもホテル学校卒業資格が必要とされます(そのような「資格」が履歴書に記載されていないと就職できない。転職前提、資格免許重視)。
このことが例えば1990年代前半までの米国自動車業界と同様の閉塞感を生んでいる。星野氏の「どこへ行っても彼らは同じサービス」という主張はそのような彼らの現状をもとに述べているものである。
星野リゾートの戦略は異なる。彼らが「日本風」というのは、下積みから育て上げたスタッフを新たなホテルに経営者から労働者まで一式送り込むということだ。
これを、世界各地に存在するがらんどうになりつつある物件に注入して現地の再生を果たす。
本当に素晴らしい。そして、この手法はこの10年間確実に成果をあげ続けているのだ。

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星野リゾートトマムを中国系に売った理由 独占!星野佳路代表に直撃インタビュー(上)
松浦 大 :東洋経済 記者 2015年12月06日
http://toyokeizai.net/articles/-/95181
国内各地で高級旅館やホテルを展開し、老舗旅館の再生実績も多い星野リゾート。11月11日、同社は2005年から全面的に再生を手掛ける、「星野リゾート トマム」(北海道占冠〈しむかっぷ〉村)の所有者が変わると発表した。
トマムの運営は従来通り星野リゾートが継続するが、12月1日から中国のコングロマリットのフォースングループ(復星集団)傘下の企業が所有者となる。
北海道のニセコなど、全国各地で中国系企業がホテルや旅館を買い漁るイメージが先行していることもあり、トマムの件は話題を集めた。なぜ相手が中国企業なのか。狙いは何か。星野佳路代表が真意を語った。
トマム再生には10〜15年の時間がかかる

──トマムを売却する理由は?

1991年に、僕が星野リゾートの社長になったときから、星野リゾートは「運営会社になるんだ」ということを掲げてやってきた。基本的には(不動産や建物の)「所有」と、ホテルや旅館の「運営」を分離する方針だ。

もともと「星野リゾート トマム」は米国系ファンドのグローブが80%を所有しており、星野リゾートは20%しか持っていなかった。われわれはこの10年間、トマムの運営をやってきたし、これからも運営を続けていく。


星野リゾート トマム」は全28のスキーコース、東京ドーム123個分の広大な敷地を持つ
トマムは巨大なリゾート施設で再生には10〜15年かかる。

僕が提案している改善策は右から左までたくさんあるが、再生の初期段階では短期的に収益をあげる施策を優先してきた。

2006年にグローブと組んでから、再生の第1ステージとして、スキーリフトを掛け替えたり、雲海がよく見える「雲海テラス」を設けるなど、短期的に収益を出すための投資をしてきた。おかげで安定収益をだすところまできている。

ファンドには、必ず出資している投資家がいて、どこかで出口戦略を決めなければならない。9年間という期間は比較的長いが、ファンド側としても、結論を出す時期に来ていたという事情がある。

ここから再生の第2ステージとして、もうひとリスクとれ、われわれの成長戦略に合意してくれる投資会社が必要だった。そのために、今回、フォースンという投資会社と組むことにした。

――トマムの投資会社交代が話題を集めた理由は、新しい所有者であるフォースンが中国企業だったという点にある。


2014年11月15日号で復星についてリポート。2014年6月には「ついに日本上陸、中国企業『復星』の全貌」を配信している
それは偏見だ。会社を見ていなくて、たまたま上場していた場所で見ている。フォースンという会社は中国だけでなく、中長期的な視点で、世界中に投資している会社だ。

確か、2014年の「週刊東洋経済」で、フォースンが日本に投資を始める準備をしているという記事があったはずだ。

中国で上場しているが、もともと学生2人がスタートした民間企業。フランスのクラブメッド(旧地中海クラブ)などにも投資しており、国際的な視点を持ったいい会社だ。

ファンドと組んで始まる再生の第2ステージ

――フォースンと組んだ第2ステージの再生戦略をどう描くのか。


2006年に開設し、夏場の集客の成功事例となった「雲海テラス」
トマムは1983年に開業しているが、日本のスキーリゾートはどれもバブルの頃に開発されたもので、新しいものはほとんどない。この20年余りで、世界のスキーリゾートは進化した。

トマムの雪質や山は世界トップクラスのスキーリゾートになる可能性がある。

そのためには、世界の新しい潮流に合あわせた、積極的な投資が必要だ。昔はゲレンデがあって、そのふもとに、ベースとなるレストランやホテルがあった。スキーを担いで、子供の手を引っ張って、歩かなければならなかった。

今はゲレンデの中に、さまざまなアクティビティができる場所が備わっており、スキーで滑り込み、そのまま出て行く、スキーイン・スキーアウトが一般的だ。つまりストレスなく、楽しめるリゾートに世界は変わってきた。

「リゾナートマム」は、レストランなどのパブリックな機能はベースにあるが、すでにリフトを掛け替えて、コースも付け替えた。スキーで滑り込んできて、滑り出していける、スキーイン・スキーアウトができるホテルになっている。

それから、閑散期である夏場の集客にも、中長期的な投資をしていく必要がある。今までも雲海テラスなど、夏の滞在を魅力的にするアクティビティをたくさん導入したが、お客様の声を聞いていると、夏の北海道らしい風景を求めている。

先日もレストラン街「フォーレスタ モール」の一部を壊した。これからは、20数年前に建てたものを、壊し、新しく建てていく。こうすることで、トマムというリゾートが北海道らしい風景として、魅力的に見えるように再編していく必要がある。

ホテルの「所有」と「運営」は別のノウハウ

──トマムを含めて、ファンドがホテルや不動産を所有し、星野リゾートが運営を受託する、「所有」と「運営」を分離する方式を取っている施設が多い。これはなぜなのか。

ホテル業界では、1970年〜1980年代に、所有と運営の分離が始まった。この業界において「所有する」ということは「投資する」ということ。「運営する」ということは、接客して、食事を作って、掃除するという、「サービスを提供する」こと。この2つは根本的に違うノウハウだ。

不動産投資からすると、ホテルは毎日値上げできるのでインフレに強いが、オフィスはなかなか値上げできないのでインフレに弱いと言われている。投資会社のグローブにしたって、フォースンにしたって、不動産投資のポートフォリオの中で、オフィスやホテルなどに投資している。

世界には、ホテルに投資したいし、所有もしたいけど、運営はしたくない人の方が多い。食事も、掃除も、サービスもやりたくない人は、いっぱいいる。そこは専門である運営会社に任せましょうとなっている。

――運営に特化することは、星野リゾートにとって、どんなメリットがあるのか。


2005年に全面改装して誕生した「星のや 軽井沢」。この星野氏の実家も売却済みだ(撮影:今井康一)
僕は1991年に実家の星野温泉の社長に就任してから、「星野リゾートは運営会社になるんだ」と言い続けてきた。

運営会社から見ると、所有しないことは、借金しなくてもよいということ。バランスシート上の資産や負債を増やさなくて済む。

それで得られるのが、展開の速さだ。星野リゾートは2001年に「リゾナー小淵沢」の運営を受託し、軽井沢から一歩を踏み出した。それから15年間で、軽井沢に1軒だった施設は、35軒になっている。これだけ案件を増やせたのは、所有をしないからだ。

1軒が35軒になって、借金も同じように35倍になったら、金融機関だって、どこか1軒でも大変になったらと思うだろう。運営に特化して、フィービジネスに切り替えたことが、星野リゾートが成長してきているポイントだ。

トマム売却で騒いでいる人がいるが、僕の実家である「星のや軽井沢」も2012年に売却済みだ。所有と運営を分離することは、僕たちにしてみれば、何ら特別なことではない。

──実家を売却してまで、スピードを追い求めた理由は何か。

僕らは待っていてもダメ。北海道ニセコにはヒルトン、箱根にはハイアットリージェンシー、沖縄にはリッツカールトン、京都にはフォーシーズンズができた。軽井沢に旅館を1軒だけ所有する会社よりも、リッツカールトンに運営させたほうがいいという時代がきている。

われわれは投資という点では、ゴールドマンサックスやグローブに勝てないし、その体力もない。だから運営に特化するという選択をした。

※後編「星野流、規模100倍の外資系ホテルとの戦い方」に続く

(「週刊東洋経済」2015年12月5日号〈11月30日発売〉「この人に聞く」に加筆)

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○星野流、規模100倍の外資ホテルとの戦い方 独占!星野佳路代表に直撃インタビュー(下)
松浦 大 :東洋経済 記者 2015年12月07日
http://toyokeizai.net/articles/-/95181
リゾートの再生にはファンドの資金が必要

――実家の「星のや軽井沢」は、星野リゾート・リート投資法人に売却している。トマムでは投資ファンドを選んだ理由は何か。

リート投資法人は性格上、完成した建物を買って、安定収入を得ることはできる。ただ、新しい建物を買ったり、リフトを掛け替えたり、リフトの近くにレストランを作るといった、開発を手掛けることはできない。

破綻したリゾートの再生現場においては、投資ファンドのようにリスクを取れる資金が必要だ。彼らは、再生が終わり、価値があがったときに、売却して利益を得ることを目的としており、それなりにリスクをとることができる。

そして再生が完了し、収益が安定期にあがるようになると、価値は急にあがらない。一般的な再生期間において、最初にリスクがとれる会社はどこにするのか。再生が完了した時点で、安定して所有する会社はどこにするのか。決めることはとても大切だ。

――運営会社なのに、そこまで投資会社を意識して経営する理由は?


スキーリゾート、トマムの再生には、リスクのとれる投資ファンドの資金が必要だった
顧客満足度をあげるには、投資をするしかない。

日本の観光産業は、スタッフというソフトの質という点では、世界レベルにある。

そのスタッフが活躍する舞台であるホテルや旅館は、バブル経済のころ、20年以上前に建てたものを大事に使っている。

(施設という)ハードと(人材という)ソフトはクルマの両輪だ。20〜30年前に建てられた施設では、どんなにスタッフが優秀でも、力をすべて発揮することはできない。

経営者の役割はお金を調達すること、スタッフが働きやすい舞台を作ることにある。だから、経営者の僕が発言すると、投資となってしまう。

――クルマの両輪ということだが、2014年の東洋経済のインタビューでは「ホテル業界のトヨタを狙う」としている。星野リゾートのブランドポジションからすると、フェラーリやポルシェなど、もっと尖ったブランドという印象がある。


トヨタ自動車九州の高級車「レクサス」生産ライン
そんなことはない。やっぱり目指すのはトヨタだ。かつて、自動車メーカーとしては、米ゼネラル・モーターズ(GM)が世界最大だった。

後発のトヨタ、日産、ホンダが世界に進出し、成長できたのは、生産性の高さがあったからだ。

規模の経済によるメリットだけで考えれば、当時のトヨタは、GMには絶対かなわなかった。そこを、トヨタは各工場の生産性を高めることで、巨大な差を埋めていった。

日本のサービス産業は、圧倒的に生産性が低い。星野リゾートは、生産性を改善する手法について、ヒルトンやマリオットよりも、製造業から多くのことを学んできた。ホテルの中で、一番労働集約な作業は、部屋の清掃と調理だ。

旅館メソッドで外資系ホテルに挑む

大量に時間を投下している、この2つの作業の生産性を高めるため、トヨタでいう多能工化、われわれの言葉でいう「サービスチーム」や「マルチタスク」で、生産性を高めてきた。


12月2日には日本政策投資銀行と組んだ旅館再生専門のファンドを立ち上げると発表した(右は政投銀の関根久修・常務執行役員
世界のホテルの運営会社はみんな同じ。マリオットもヒルトンもハイアットも、同じ方法で運営されている。

彼らと同じ運営方法をしていては、規模の大きな外資系の運営会社に勝てない。大事なのは個々のホテルの生産性だ。星野リゾートは旅館出身で、外資系のホテル運営会社とは違う。

だからこそ、生産性や収益力、サービスの質が高くて、投資家も高いリターンを得られるということが大事。僕はこれを「旅館メソッド」と呼んでいる。

──星野リゾートの自社直営や運営受託を含めた、グループの取扱高は、約400億円。マリオットによるスターウッド買収が成功すれば、単純合算で売上高は427億ドル(約5.1兆円)となる。2ケタも規模が違う相手に、どう戦いを挑むのか。


星野佳路(ほしの よしはる)/1960年生まれ。米コーネル大学大学院を経て、日本航空開発(旧JALホテルズ、現オークラ ニッコー ホテルマネジメント)に入社。1991年に星野温泉に戻り社長に就任。現在はグループの代表を務める(撮影:梅谷秀司)
海外の運営会社には、どのホテルも運営が同じという問題点がある。マリオットの総支配人が翌日、ヒルトンの総支配人に、ハイアットのシェフが、翌日にはヒルトンのシェフになっていたりする。

世界の投資家に話を聞くと、彼らに対しては、「誰でもできる運営をしている」という不満を持っている。

今、世界の大都市には、高級ホテルのブランドが60ぐらい存在している。マーケットセグメントがそれほどあるわけではない。

東京には「パークハイアット」があるので同じブランドは使えない。今度は「アンダース」を作ろうという、オーナー側の事情によるものだ。

本来、ブランドというのは、顧客との信頼関係を築くことのはず。オーナー側の事情で、顧客の信頼を得ていないブランドが増えすぎてしまった。

消費者も60もブランドがあると、自分にあったブランドがわからないから、結局はエクスペディアのようなオンライン予約サイト(OTA)やトリップアドバイザーのような口コミサイトを見ないと、選べない状況が生じている。

増え過ぎた外資系は再編の必要があった

オーナーの事情で、そういう状態になってしまったことに対する反発は、当然ある。ブランド評価で有名な、インターブランド社が発表している「世界のトップ100ブランド」に、ハーレーダビッドソンソニーは入っているのに、ハイアットやマリオットなどホテルはひとつも入っていない。


星野リゾートは旅館メソッドを武器に、規模が2ケタ以上も違う、世界のホテル運営会社に戦いを挑む
運営会社の再編などを通じて、ホテルのブランドは消費者から見て正しい数まで収束することが、どこかで起きると思っていた。

投資会社にとっても、運営会社は誰でもできる運営をしているし、ブランドが増えすぎて、OTAに高い手数料を支払う、耐え難い状況になっている。

そこに星野リゾートは、旅館メソッドで答えていきたいと思っている。僕たちは生産性の高い運営方法ができる。ほかの運営会社と違う方法ができることが、いかに小さくても投資家に選んでもらえるポイントになる。

――長期的に星野リゾートの成長戦略をどう描くのか。


12月10日に改装オープンする「界 加賀」。現在は全国で13施設を展開している
長期的な考えはあまりない。ただし、いくつか言っていることはある。

ひとつは温泉旅館ブランドの「界」(かい)を、早く30軒体制にすること。2005年から言い出して、もう10年経ったが、まだ13軒しかない。

全国の有名温泉地に星野リゾートブランドを出すことは、顧客の期待でもあるし、界のブランドにとっては大事なビジョンだ。これは30軒になるまで淡々とやっていく。

それよりも、外資のホテル運営会社と戦える競争力を、持たなければならない。まずは2016年夏、「星のや東京」を出して、きちんと成功させることだ。


2016年7月、東京の中心部に開業予定の「星のや 東京」は、世界展開をにらむ旗艦の旅館となる(完成予想図)
東京の中心地に進出することは、星野リゾートが世界に出て行くための、ステップ、それも重要なステップだ。

東京は世界の名だたる運営会社が乱立している市場。パークハイアット、マンダリンオリエンタル、コンラッドといった会社と戦い、星野リゾートのほうが、稼働率も、運営や単価、利益もいいとなれば、ニューヨークでも「星のや」を出さないか、という話になる。

世界の大都市では、日本車が走り、日本食も食べられる。なぜ日本の旅館はないのか。その選択肢を与えるためにも、われわれにとって、とても重要なプロジェクトだし、投資家からも非常に注目されている。

(「週刊東洋経済」2015年12月5日号〈11月30日発売〉「この人に聞く」に加筆)

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コメント
1Strategy and Management2015/12/07 09:33:13
 今ひとつインタビューアが経営を知らないところが見うけられる。
 経営の成功者や日本にたくさんいる金持ちは、常に投資先を考える。なぜなら金を持っているだけでは、税金の負担やその他もろもろの原因で、じりじりと目減りするだけだから。これまでも企業が子会社を沢山作ったり、利益を上げたIT企業などが、小さくてもM&Aで拡大していったのがそれ。
 こういった資産家・金満家が資産の減少を防ごうとすれば、当然新しい投資をすることで目減りする利益を補うようにせざるをえない。だたそれだけでは経営戦略それ自体に影響を及ぼすことはできない。
 金を出したんだから口も出す、という資本家になるには、経営をよく知ることが必要になる。投資先が赤字だったから文句を言うのは単なる素人。結局経営のプロに委託する必要が出てくる。
 星野リゾートは経営体への影響力を、資本的つながり以外の、より現場に近いオペレーションに絞り込もうとしている。つまり選択と集中である。すでに述べたことだが、星野リゾートは自体の投資先が水平的拡大から、垂直的深堀へと変化していく、いわば先駆けだろう。
 もうすこし時間がいるが、やがては経営技術のイノベーションと評される日が来るかもしれない。

2孫正義氏モデルと同等2015/12/07 10:26:26
星野氏は本業の金融分野で事業展開しているにすぎない。オペレーションとの分業を訴え、投資をつのり建物をりっぱにするなどの点では益がありビジネスモデルとして確立できている。ひっかかるのは次の点。ホテルの現場で生産性をあげることとは、フロント業務をやりながら布団上げも配膳もやるなど労働集約することにほかならない。その労働の厳しさから製造業と同等と言えるが、自社工場を維持し経営を続けているトヨタと同じと言い切るのは間違い。企業投資に重きを持つ孫正義氏のモデルと同じとしたほうがわかりいい。

3Tiki2015/12/07 16:12:39
そこに働く人は本物のリゾート級のサービスを提供するに見合ったお給料なり報酬をもらってるのかしら? 星野さんはまさか時給850円で人をやとったりオモテナシを強要しないでしょうね。。。

6No Name2015/12/14 08:32:56
一度、星野リゾートに泊まってみることをお勧めします。
スタッフの方々が気持ちよい笑顔で、素晴らしいホスピタリティを感じます。
お仕事に心から満足していないと、あの笑顔は出ないかと思います。

4No Name2015/12/13 16:33:40
素晴らしいレポートで感服しました。
海外ではホテルサービス等は免許制で、バーでカクテル出すのにも
カクテル専門学校出の資格がいる。
それらを社内教育の蓄積でクリアしていくモデルなのでしょう。
この辺、国内の事例しかみてない読者にはわかりづらいでしょうね。

5No Name2015/12/13 18:51:06
星野はただの金融屋です、ホテル経営者なら生え抜き社員の給料を上場企業並みに引き上げること、施設や建物は、不動産やファンドでもいいがホスピタリティは永い時間と経験からしあ育たない